14. November 2025
Wie stellen wir unser Vorstandsteam als servant Leader zusammen?
Als Vorstands- oder Geschäftsführerteam geht man eine Ehe ein. Und weil unser Gehirn nicht besonders intelligent ist, projiziert es ihm bekannte Muster auf alles. Somit ist es wichtig, sich selbst und seine Dynamiken zu kennen, um sich nicht im beruflichen Kontext genauso nach x Jahren in einer Ehekrise wiederzufinden.
Im Vorstand teilen wir Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche auf, um uns zu entlasten und nicht in die Quere zu kommen. Das ist ungefähr so wie die Aufteilung: „Du machst die Bäder, ich mach die Küche.“ Alle glücklich. Aber wie auch in der Ehe besteht das Zusammenleben nicht nur aus Putzen und Kochen. Es wird immer Fragestellungen geben, die ein Zusammenwirken aller Beteiligten benötigen, da sonst die einzelnen Geschäftsbereiche schlimmstenfalls gegeneinander arbeiten. Klingt bescheuert, ist aber in mindestens 60% aller Unternehmen exakt so der Fall: alle ärgern sich täglich darüber, es wird eine Menge Geld durch Redundanz und Ineffizienz verbrannt, aber solange die Auftragslage ausreichend ist, traut sich keiner ran, den Mist aufzudröseln.
Aber gehen wir erstmal noch einen Schritt zurück.
Die meisten Ehen halten nur durch Sex, Verpflichtungen und Abhängigkeiten. Die wahren Gedanken und Wünsche werden runtergeschluckt und als „nicht so wichtig“ oder „nicht möglich“ unausgesprochen akzeptiert. Dadurch bauen sich Tag für Tag für Tag immer größer werdende Spannungen auf. Wenn wir also so heroisch von „Geschäftsführung ist wie eine Ehe“ sprechen, müssen wir ganz doll aufpassen, nicht in veraltete Beziehungsmodelle abzudriften, die dummerweise sehr tief in unserem Unterbewusstsein und somit unseren Beziehungsdynamiken und Verhaltensmustern verankert sind. Warum ist das gefährlich? Wie gesagt: unser Gehirn greift ausnahmslos auf Muster zurück und spult sie ab, völlig egal, in welchem Kontext es sich gerade befindet. Wenn ein Paar Sex als Lösung ihrer Unstimmigkeiten wählt, ansonsten aber nur schwer kommunikativ einen gemeinsamen Nenner findet, wird dieser Mangel an Handlungsmöglichkeiten in Geschäftsbeziehungen zum Vorschein kommen. Es bedeutet: wenn dieser Mensch zu sehr unter Spannung gerät, nutzt er eigentlich körperliche Nähe, um sich wieder verbunden zu fühlen, hat aber kein kommunikativ lösungsfindendes Ventil, um denselben Zustand zu erreichen, die Spannung kann also nicht abgebaut werden – und somit kann er nur Eskalation bis hin zu Trennung als Ausweg wählen. Da wir Spannungen im Unternehmertum nicht verhindern können, ist diese Person eine tickende Zeitbombe, solange sie nicht aktiv nach neuen Wegen sucht.
Die eigenen Fluchtmuster zu kennen, ist essenziell für eine langfristig konstruktive und erfolgreiche Zusammenarbeit. Manche Menschen brauchen in diesen Momenten körperliches Auspowern, andere ziehen sich komplett zurück. Das eigene hilfreichste Ventil zu kennen und zu nutzen, ist super, aber entscheidend ist, dass dadurch keine Lösung entsteht. Es führt nur dazu, aus einer destruktiven Emotion rauszukommen. Lösung entsteht durch lösungsorientierte Kommunikation und die Offenheit für die Beweggründe und Herangehensweise des anderen.
Wer bremst wann? Wir funktionieren solange bestens, bis wir an einen Punkt kommen, an dem unser unterschiedlich stark ausgeprägtes Sicherheitsbedürfnis zum Vorschein kommt. Meist hat sich diese Dynamik bereits viele Wochen und Monate, manchmal sogar Jahre zugespitzt. Sie wurde immer wieder in kleinen Momenten sichtbar, konnte aber mit Kompromissen gelöst werden. Aber irgendwann kommen wir an diesen einen Punkt, wo es ganz klar nur zwei Wege gibt: rigoros groß gehen – oder Geschwindigkeit und Unsicherheit zurückschrauben. Hier ist kein Kompromiss mehr möglich, denn jeder halbgare Weg würde zum Chaos und somit planbar zum Misserfolg führen. Es gibt hier auch kein Richtig oder Falsch.
An diesem Punkt gibt es nur einen einzigen Erfolgsfaktor: brennt eine Person aus tiefstem Herzen für das durch ihren Weg zu erreichende Ziel? Wenn da kein Feuer in den Augen ist, wird es schief gehen, egal ob die Antwort „wir lassen xy los, fahren zurück und fokussieren uns jetzt auf abc“ oder „wir gehen all in und rigoros groß“ lautet.
Es ist für euch als Team essenziell, zu wissen:
Wenn wir als High Performance Speedboot unterwegs sind, brauchen wir im Führungsteam klare Kommunikationsabsprachen, ansonsten zerlegt es uns emotional und wir finden uns plötzlich nur noch in Streitgesprächen wieder.
Trefft daher folgende Absprache, was wer wann von euch braucht:
Jeder Mensch tickt anders – und wenn wir hier nicht die richtige Variante wählen bzw. kombinieren, dann kommt es ungewollt zu Demoralisierung und heftigen Konflikten, weil unsere Handlungen den anderen so heftig triggern und schwächen, dass er emotional durchdreht und nur noch die Reißleine als Lösung sieht.
In diesem Zuge ist es wichtig, das Denken von High Performern zu verstehen. Ein High Performer ist wie ein Profi-Tennisspieler: er trainiert jeden Tag und hält sich für extrem fähig – aaaaaaber er leidet auch extrem unter Selbstzweifeln und selbstgemachtem Leistungsdruck. Wenn wir einem High Performer nun vorschreiben wollen, was er wie zu tun hat oder dass er damit zufrieden sein solle, wenn er dieses Mal nur Dritter wird… dann ziehen wir ihm komplett den Boden unter den Füßen weg und machen ihn somit emotional handlungsunfähig, weil sein sonst so phänomenales Lösungsdenken blockiert. Vielen Menschen erscheint „positive Bestärkung“ als sinnloseste oder sogar dümmste Variante, weil sie sich wie das Klammern an einen unrealistischen Strohhalm anfühlt. Aber für einen High Performer erfüllt positive Bestärkung die wichtigste Aufgabe: aus seinen Selbstzweifeln und innerer Beklommenheit rauszukommen – und dadurch auf dem Feld durch seine absolute Siegesgewissheit und innere Freiheit Bestleistung abzuliefern.
Worum geht es also wirklich bei der Zusammenstellung des Führungsteams?
Fachkompetenz und Erfahrung sind schön, aber sie reichen bei Weitem nicht, sind manchmal sogar kontraproduktiv, weil am Ende doch jede Unternehmung anders ist, radikal lösungsoffenes Denken von euch fordert und ihr als Führung nicht in die operative Umsetzung reingrätschen solltet, und sie sind definitiv kein ausreichendes Auswahlkriterium, um ein Speedboot zu führen. Euer Auswahlkriterium sollte emotionale Stärke und das innere Feuer für die größtmögliche Vision sein.
In Liebe, Leonie
