Wenn wir Menschen in dämliche Systeme quetschen, verhalten sie sich scheiße. Die Ursache ist das System, nicht der Mensch…

Gesellschaftlich und in Unternehmen erleben wir überall Stellvertreterkonflikte, weil wir dämliche Kausalketten bilden, uns davon instrumentalisieren und gegeneinander aufbringen lassen und in Endlosdisskussionen und Vorwürfen verlieren.

Wir begründen das Verhalten von Menschen mit der Herkunft, finanziellen Lage, dem Geschlecht oder anderen Merkmalen, die aber im Kern überhaupt nichts damit zu tun haben. Dadurch jedoch schaffen wir ein Gefühl von Ungerechtigkeit und Machtlosigkeit, denn wenn wir einem Menschen etwas vorwerfen oder als Begründung für einen Missstand nennen, an dem er nichts ändern kann, ist die einzig logische Reaktion Wut oder Resignation. Und damit schießen wir uns gemeinsam ins Aus.

Aber wie dann?

Um wieder an den Kern zu kommen, brauchen wir ein paar Grundsätze, auf die wir uns einigen müssen:

1. Der Mensch ist gut (Buchempfehlung: „Im Grunde gut“)
2. Der Mensch handelt mit guter Absicht (ja, manchmal greift er dabei gewaltig ins Klo und manchmal ist eine gute Absicht für den einen ein gewalttätiges Verhalten für den anderen)
3. Der Mensch ist in der Lage dazu, sich zu verändern
4. Der Mensch arbeitet gerne kooperativ, ergebnis- & zielorientiert

Das reicht fürs Erste. Dazu gibt‘s schon genug Diskussionspunkte, richtig? 😂

Die sparen wir uns aber ab heute, weil es sinnlose Zeitverschwendung ist, sie auf Basis von Einzelfällen in Frage zu stellen. Wir MÜSSEN diese Grundannahmen voraussetzen, ansonsten drehen wir uns immer wieder im Kreis und kommen nicht voran. Vielleicht mache ich irgendwann mal eine Herleitung dieser Thesen, aber jetzt gerade ist anderes wichtiger.

Wie erklären wir dann also verletzendes, enttäuschendes oder empörendes Verhalten?

Systemisch.

Wann immer wir einen Menschen in ein bestimmtes systemisches Konstrukt stecken, handelt er auf eine weitestgehend vorhersehbare UND sogar für die meisten verständliche Weise. Und genau an diesen Punkt wollen wir, denn damit schaffen wir wieder eine Grundlage des Verständnisses und der Verbindung zwischen Menschen und lösen somit die Spaltung und gegenseitige Eskalation.

Das heißt im nächsten Schritt, dass wir verstehen müssen, welche Konstrukte zum Konflikt führen.

Ein Mensch handelt widersprüchlich, wenn er in einen inneren Konflikt mit sich wiederstrebenden oder sogar widersprechenden Erwartungen gerät oder wissentlich oder unwissentlich das „Gut“ für die einen ein „Schlecht“ für die anderen bedeutet – und wir verstärken den inneren Konflikt, je größer wir die gegenseitige Abhängigkeit aufbauen.

Stell dir vor, wir setzen eine Frau als Soldatin ein und sagen zusätzlich dem Trupp, bei Misserfolg würden alle bestraft.

Auf diese Weise kreieren wir folgendes Konstrukt:

Zum Erreichen des Zieles eines Soldatentrupps ist körperliche Kraft notwendig. Egal, wie sehr sich die Frau anstrengen wird, sie wird nicht mit den Männern mithalten können. Das führt 1. bei der Frau zu einem ständigen Kampf und massiver körperlicher Überforderung, die sie frühzeitig in die Knie zwingen wird, 2. der Trupp wird sie entweder von vornherein als Last empfinden oder Mitleid haben und jemanden zu ihrem Unterstützer degradieren – in beiden Fällen schwächt es die Zielerreichung, 3. nun sehen alle vor Augen, was sie ohne die Frau erreichen könnten – und wozu sie aber leider nur in der Lage sein werden, weil die Frau sie runterziehen wird.

Ein solches Team wird sich gegenseitig zerfleischen, je höher der Zielerreichungsdruck und die Aussichtslosigkeit des Erfolges wird – oder gemeinsam beschließen, den Misserfolg zu akzeptieren, und unterschwellig wütend sein, weil sie scheiterten, sofern es wirklich keine anderen Wege gab, die auch mit ihrem Handicap hätten gelingen können.

In einer solchen Situation werden Menschen untereinander scheiße oder müssen extrem hart innerlich mit ihren Werten kämpfen, um der Versuchung standzuhalten, der Frau die Schuld in die Schuhe zu schieben. Und selbst wenn sie diese Meisterleistung vollbringen, der Frau den Rücken frei zu halten, bleibt in ihren Köpfen zurück: „Wir sind gescheitert, weil die Frau….“

Pure Logik.

Die Wahrheit ist natürlich, dass es rein gar nichts mit dem Geschlecht zu tun hat, schließlich gibt es auch stärkere und schwächere Männer. Aber auch dann würden wir uns wieder das auffälligste Merkmal des schwächsten Mannes raussuchen und ihn zum Schuldigen erklären.

Doch was wir selten tun: wir blenden aus, dass es da eine außenstehende Führungsperson gab, die den Trupp überhaupt erst auf diese Weise zusammenstellte und dann auch noch eine Incentivierung wählte, die eine maximal destruktive Abhängigkeit untereinander kreierte, durch die sich jeder machtlos fühlte, weil er ja niemals allein den Erfolg der Mission beeinflussen konnte. Um dem Gefühl der Machtlosigkeit zu entkommen, rattern Menschen ihre gelernten Muster runter, die meistens lauten: anschreien, „nach unten treten“, sich selbst oder anderen Schuldgefühle machen, gewalttätig werden, Schuldige suchen etc.

Was wir zudem selten tun: wir zweifeln selten das Ziel an. Auch an diesem Punkt gab es wieder eine außenstehende Führungsperson, die überhaupt erst das für den Trupp unmöglich durch körperliche Kraft zu erreichende Ziel aufstellte. Klar, manchmal gibt es Ziele, die sollen wir erreichen, egal, ob es möglich ist oder nicht. Zum Beispiel Klimaneutralität.

Als servant Leader hast du also folgende Aufgabe:

1. Stelle dein Team für die wirklich bedeutsamen Aufgaben so zusammen, dass alle Mitglieder die Fähigkeiten haben, die sie zur Zielerreichung brauchen. Dabei ist es nicht so wichtig, ob sie schon alles wissen oder bereits Erfahrung genau in diesem Bereich haben. Viel wichtiger sind die Kompetenzen: Eigenständigkeit, Wille zur Zielerreichung, Identifizierung mit der Vision, Teamfähigkeit, Humor, Eigenverantwortung, Verantwortungsbewusstsein, out of the Box Denken etc. VIEL WICHTIGER! Alles andere kann man lernen. Da wir bei unseren Projekten selten körperliche Kraft brauchen, ist dies in diesem Fall zu vernachlässigen.
2. Was sie noch nicht wissen: stell ihnen Experten dafür zur Seite
3. „Schwächeren“ Teammitgliedern musst du eine andere Rolle geben. Das ist der Schlüssel. Wenn du sie zwingst, genauso wie die anderen sein zu müssen, legst du das gesamte Team lahm und verlierst am Ende alle Beteiligten emotional. Wenn du aber dieser Person eine dem Team dienende Rolle gibst, in der sie etwas ganz anderes, ihren Stärken entsprechend autark tun kann, das das Team extrem unterstützt, kreierst du den Rahmen für Potenzialentfaltung und Begeisterungsstürme untereinander, was dem Team zusätzlichen Aufwind geben wird.
4. Stelle ein utopisches Ziel auf. Dieses Ziel oder diese Vision muss so gewählt sein, dass sie für jeden im Team verständlich UND maximal begeisternd ist. Würdest du jetzt sagen: „Unser Ziel ist es, Fleisch abzuschaffen.“ – wirst du damit in einem diversen Team nur eine Minderheit gewinnen und somit ein demotiviertes Team erhalten, egal, wie fähig die einzelnen Teammitglieder sind. Dein Job ist es, das WIRKLICH relevante Ziel zu definieren. Wenn dir also irgendein Hans-Franz (z.B Aktionäre oder Investoren oder Regierungschefs) ein Ziel vorgibt, durchdringe als erstes, ob dieses Ziel wirklich das Endziel mit der größten und gewünschten Wirkung ist. Denn sehr oft werden Ziele zum Ziel erklärt, die in Wahrheit aber bereits eine Ableitung eines übergeordneten Zieles sind und von anderen als Notwendigkeit definiert wurden, obwohl sie das gar nicht sind. Ein ernstzunehmendes Ziel für ein interdisziplinäres, diverses Team ist NIEMALS „wir wollen fleischlos leben“: das wäre ein Ziel, das jeder einzelne gerne für sich entscheiden und so leben kann – aber es ist Bevormundung, wenn wir das jemandem aufzwingen wollen, der Fleisch liebt. Das wahre Ziel wäre (als Kurzfassung): „Wir wollen in Ruhe und Frieden glücklich leben, deshalb (hier beginnt bereits die Ableitung) brauchen wir einen bewohnbaren Planeten, mit dessen Ressourcen wir so umgehen müssen, dass alle genug zum Leben haben.“ Korrekt? Und jetzt können wir schlaue Unterziele davon ableiten. Es ist wichtig, das zu kapieren! Denn hier entsteht einer der größten Fehler: wir vorenthalten dem Team das wahre Endziel und nennen nur noch das Unterziel. Dadurch machen wir das Team blind und dumm: denn auf ihrem Weg könnte es passieren, dass sie eine Abkürzung zum Erreichen des großen Zieles finden – das erkennen sie aber nur, wenn sie es kennen!!!!! Zudem verlieren wir oft extrem viel Energie bei der Diskussionen von Unterzielen, weil eben Menschen „keine Lust haben, fleischlos zu leben“ – das ersparen wir uns, wenn wir den Fokus auf das wahre Ziel halten.
5. Wähle NIEMALS Strafe als Incentivierung zur Zielerreichung. So eine Oberscheiße!!! Sorry. Wo sind wir denn? Im Mittelalter? Sorry. Zurück zum Thema. Wenn du es gebacken kriegst, eine verständliche, inspirierende, begeisternde, den Menschen bei seinen wahren Wünschen packende Vision zu kreieren, dann brauchst du keine Strafen. Und dann brauchst du auch keine Motivatoren. Denn dann ist die Vision selbst die Motivation, weil sich jeder im Team nach dieser Realität sehnt – und jeder weitere Tag im Ist-Zustand schon die größte Strafe ist. Stell dir vor, du hast den Partner gefunden, mit dem du den geilsten Sex hast. OMG, dieser Mensch sieht dich wirklich, schenkt dir Berührung, bringt dich zum Orgasmus, lacht mit dir den ganzen Tag, interessiert sich wirklich für dich und deine Gedanken, schenkt dir Wertschätzung. Wie fühlst du dich dann, wenn diese Person weg ist? Da fehlt was, richtig? Da entsteht sogar eine gigantische Sehnsucht, richtig? YES! Und genau das vollbringt eine Vision. Sie zieht dich magisch an – und damit erledigt sie 99% der Arbeit, denn nun handeln Menschen aus sich selbst heraus eigenständig, motiviert und kreativ. 
6. Jetzt stellst du EXTREM egoistische Ziele mit jedem einzelnen Teammitglied auf. Ja, wir wollen alle einen hübschen, bewohnbaren Planeten, ist klar. Aber das ist zu weit weg für unser Gehirn. Wir brauchen etwas Greifbares, das uns sofort ein wunderschönes Lebensgefühl kreiert. Wenn ich erst darauf warten muss, Klimaneutralität erreicht zu haben, bevor ich glücklich sein darf, müsste ich ja durchdrehen bis dahin, weil das noch Jahrzehnte dauern kann. Das hält der Mensch mental nicht durch. Die entscheidende Frage ist: Was wünscht sich die Person JETZT? Und nein, das bewerten wir NICHT moralisch oder ethisch. Wir gönnen dem Menschen seine Freude! Egal, was es ist. Und wenn das der Sportwagen ist, dann freuen wir uns einfach mit ihm. Lass uns noch mal festhalten: alles wird durch Überkonsum schädlich. Wenn der Mensch aber glücklich und erfüllt ist, hört Überkonsum auf. Je schneller wir ihm also gönnen, was er sich ganz egoistisch wünscht, desto schneller ist er glücklich und erfüllt und handelt im Sinne aller. Es ist ok, wenn Menschen gelegentlich Fleisch essen und das aus guter, regionaler Haltung kommt (was ja auch am besten schmeckt!). Und ob nun der Tod eines Tieres akzeptabel ist, muss die Person selbst für sich entscheiden: Wenn sie keinen Frust mehr zu kompensieren hat, dann verändern sich die Wünsche ihres Körpers und somit verändert sich automatisch auch das Ess- & Kaufverhalten – ganz ohne Strafe oder Klugscheißer-Belehrung.
7. Was braucht dein Team, um maximal autark alle Tasks zur Zielerreichung umsetzen zu können? Die größte Frustrationsquelle von High Performern sind dämliche Abhängigkeiten: auf andere Abteilungen warten, die tierisch langsam sind, weil sie unmotiviert sind oder sogar ganz andere Ziele verfolgen und dadurch keine Notwendigkeit zur Kooperation haben. Solche internen oder externen Abhängigkeiten sind der Tod. Deshalb muss dein Team interdisziplinär aufgestellt sein und alle Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen bzw. die Erlaubnis haben, dies eigenständig tun zu dürfen, um effektiv und effizient zu arbeiten. Dein Job ist es, die Struktur dafür zu kreieren und den Weg dafür auf höherer Ebene freizumachen, damit dein Team entsprechend handeln kann.
8. Menschen sind es noch sehr stark gewöhnt, Stellvertreterkonflikte zu führen und sich auf sinnlose Kausalketten zu stürzen. Das ist ok. Der Mensch braucht eine Weile, um dieses Muster zu durchbrechen. Dein Job ist es daher, konsequent den Fokus zu halten, worum es wirklich geht, was wirklich das nächstwichtige Ziel ist UND was wirklich in der Verantwortung und im Möglichkeitsrahmen der betreffenden Personen liegt. Menschen driften gerne ab, über Dinge zu diskutieren, die sie gar nicht beeinflussen können. STOPPE ES! Du musst in solchen Momenten konsequent SOFORT eingreifen und den Fokus zurück auf das Wesentliche richten.
9. Der Mensch hat einen inneren Kompass. Wenn wir diesen nicht berücksichtigen und er zu sehr verletzt wird, geht sowohl das Teamgefüge auseinander als auch die Zielerreichung verloren. Dieser Kompass bezieht sich systemisch auf 3 wesentliche Kernaspekte: 1. Zugehörigkeit, 2. Ausgleich von Geben und Nehmen, 3. Rangordnung. Was heißt das? Dieser innere Kompass schlägt unbewusst Alarm, wenn 1. Personen oder Personengruppen als offener oder unterschwelliger Konflikt ausgeschlossen werden. 2. die Waagschale auf einer Seite zu viel Geben oder Nehmen aufweist und 3. wenn zwischen Personen die Rangordnung hinsichtlich Alter, Erfahrung, Kompetenz, Zugehörigkeitsdauer, Engagement, Risikobereitschaft oder Verantwortungsübernahme nicht anerkannt wird. Wird dieser Kompass zu sehr gestresst, entstehen Stellvertreterkonflikte, denn der Mensch kann diese Verletzung meist nur als steigendes Unwohlsein beschreiben und wählt dann als Entladung seiner Frustration oberflächliche Begründungen, die in Wahrheit nur Symptome sind und auf deren Basis daher niemals eine Klärung zu finden ist. Dein Job ist es, diese Aspekte stets im Hinterkopf zu haben und bei deinen Entscheidungen zu berücksichtigen und im Falle eines fehlenden Ausgleiches das Bewusstsein im Team dafür als Quelle des Konfliktes zu schärfen und genau dort für Klärung und Lösungen zu sorgen. Lass dich niemals auf die oberflächliche Nonsens-Ebene à la „Ich bin wütend, weil er immer seine Kaffeetasse stehen lässt und unpünktlich zum Termin kommt“ ziehen. Halte den Fokus darauf, einen Rahmen zu schaffen, in dem der natürliche Kompass des Menschen gewahrt wird und sich das Team untereinander darin stärkt, sodass sich jeder gesehen und wertgeschätzt fühlt.
10. Schaffe ein Klima des Zusammenhaltes. Nichts ist lähmender als Angst vor Zugehörigkeitsverlust. 

Bleibt die Frage: kann sich der Mensch wirklich ändern und als Team zielorientiert zusammenwirken?

Ja. Das Verhalten des Menschen ist abhängig vom System und den Menschen, die ihn umgeben. In der systmisch-phänomenologischen Aufstellungsarbeit sprechen wir vom „Gruppengewissen“. Da der Mensch instinktiv den Wunsch der Zugehörigkeit hat, passt er sich unbewusst sofort den Regeln der Gruppe an, von der er durch die Zusammenarbeit abhängig ist oder sich den größten Mehrwert verspricht: er nimmt die Rolle im Team ein, die der logisch fehlende Ausgleich für die Gesamtdynamik ist, erspürt, was in der Gruppe für gut und für schlecht befunden wird – und handelt entsprechend. Das führt dazu, dass sich ein Mensch in stark konträren Gruppen komplett unterschiedlich verhalten würde, weil unser Unterbewusstsein so sensibel auf das Gruppengewissen reagiert, um die Zugehörigkeit nicht zu riskieren. Selbst wenn wir uns dessen bewusst sind, bleibt diese Dynamik erhalten und erfordert größtes Bewusstsein, um sich daraus zu befreien und klaren Fokus auf den eigenen gesunden Menschenverstand zu halten. Der einfachste Weg lautet: Ändern wir das System und bringen begeisterte Menschen zusammen, ändert sich das Verhalten des einzelnen automatisch. Sie werden es kaum merken, aber irgendwann stellt jeder einzelne fest: „Krass, was wir hier vollbracht haben und was ich alles gemacht habe, was ich vorher niemals getan hätte, weil ich es noch nicht mal für möglich gehalten hätte.“

In Liebe, Leonie